Ausgabe 2/2004
03/01/04
Interkulturell kompetent?
Dr. Ursina Böhm
Treffen sich ein Deutscher, ein Franzose und ein Chinese... Was sich anhört wie der Anfang eines harmlosen Witzes, prägt immer mehr den Unternehmensalltag. Durch grenzüberschreitende Zusammenarbeit oder Fusionen mit ausländischen Partnern, durch Übernahme von Auslandsgesellschaften oder die Gründung von Niederlassungen im Ausland, um nur einige Beispiele zu nennen, versuchen Unternehmen effizienter zu produzieren, von juristischen oder steuerlichen Vorteilen zu profitieren, das Risiko zu streuen und anderes mehr. Immer mehr Menschen kooperieren dabei mit Angehörigen fremder Kulturen und agieren in interkulturellen Überschneidungssituationen, in denen unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen aufeinander treffen.
Kategorie: Fachaufsaetze Ausgabe 2/2004
Erstellt von: Editor
Interkulturelle Zusammenarbeit beschränkt sich nicht auf die oberen Führungsebenen oder auf Expatriates. Auch im Inland beschäftigte Mitarbeiter stehen mit Angehörigen fremder Kulturen in Kontakt: bei Messeauftritten, beim Arbeiten in multikulturellen Teams oder in internationalen Gremien, auf Grund der kulturellen Vielseitigkeit des eigenen Unternehmens, bei Kontakten mit internationalen Kunden und Lieferanten oder durch die Interaktion mit ausländischen Kollegen, Partnern und Kunden mit Hilfe der modernen Kommunikationsmittel Telefon, Fax, E-Mail und Videokonferenzen. Auch mittelständische Unternehmen kommen immer weniger umhin, ihre Strategie international auszurichten.
Zahlreiche grenzüberschreitende Aktivitäten scheitern jedoch. Offenbar sind ökonomische Vorteile, guter Wille und beidseitige Offenheit keine hinreichenden Bedingungen für eine erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit. Neben technischen und wirtschaftlichen Kenntnissen erfordert die Kommunikation und Kooperation mit Menschen anderer Kulturen weitere Kenntnisse und Fähigkeiten, über die Mitarbeiter auf Grund ihrer beruflichen Ausbildung oftmals nicht oder nur unzureichend verfügen: Interkulturelle Kompetenz. Solange dem Management jedoch die Bedeutung des Faktors Kultur und die Notwendigkeit, ihn in einem internationalen Geschäftsumfeld zu berücksichtigen, nicht ausreichend bewusst ist, wird kulturellen Aspekten eine zu geringe Bedeutung zugemessen, und die damit verbundenen Probleme werden schlichtweg ignoriert. Die sich ergebenden Missverständnisse führen zu Fehlentscheidungen und es entstehen Kosten im Sinne von Prozess-, Zeit- und Qualitätsverlust.
Nun mögen einige argumentieren, dass im Zuge der Globalisierung die Unterschiede zwischen den Kulturen zunehmend verschwinden, und warum sich daher überhaupt mit interkulturellen Fragen befassen? Von San Francisco über Stockholm bis Shanghai scheint sich eine einheitliche Kultur – die Amerikanische – heraus zu bilden. Doch was wir beobachten können, ist nicht – wie vielfach fälschlich angenommen – das Verschwinden der lokalen Kultur. Vielmehr handelt es sich um eine Veränderung der Verhaltensweisen im Rahmen der Kultur. Hierzu ein Beispiel: In China ist die Familie ausgesprochen wichtig. Das Essen findet zum großen Teil im Familienverband statt und erfüllt eine soziale Funktion innerhalb der Familienstruktur. In den USA ist die soziale Funktion des Essens dagegen nicht kulturell verankert. Das Essen findet vielfach alleine oder nur mit der unmittelbaren Familie statt. Wenn nun die Amerikaner mit Vorliebe „chinesisch“ essen, so bezieht sich dies nur auf die Speise selber – nicht jedoch auf den Umgang mit dem Essen bzw. die sozio-kulturelle Funktion des Essens. Umgekehrt kann man sonntags in Shanghai chinesische Großfamilien bei Mc Donalds beobachten. Das Essen wird somit zwar jeweils in die eigene kulturelle Umgebung eingebunden, jedoch völlig unterschiedlich interpretiert.
Dieses Phänomen ergibt sich auf Grund der Vielschichtigkeit von Kultur. So sind die äußerlich beobachtbaren Verhaltensweisen nur eine Interpretation der darunter liegenden Werte und Normen. Wie wird nun Kultur definiert?
Definition Kultur
Gemäß Hofstede kann Kultur definiert werden als „die kollektive Programmierung des Geistes, welche die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet” und im Rahmen der Sozialisation bewusst oder unbewusst von jeder Generation erneut erlernt und verinnerlicht wird. Kultur ist somit ein Orientierungssystem, welches innerhalb der Gruppe eine reibungslose und effektive Interaktion, Kommunikation und Kooperation erlaubt. Neben dieser orientierenden, sinngebenden und identitätsstiftenden Funktion grenzt Kultur die Mitglieder einer Gruppe zugleich von anderen sozialen Gruppen ab.
Kultur stellt die gruppen- oder kategorienspezifische Ebene der mentalen Programmierung des Menschen dar und ist von der menschlichen Natur einerseits und von der Persönlichkeit eines Individuums andererseits zu unterscheiden (siehe Abbildung 1). Die menschliche Natur – als unterste Ebene – umfasst all das, was allen Menschen gemeinsam und damit universell ist. Neben der physischen gehört dazu auch in Grundzügen die psychische Funktionsweise wie beispielsweises die menschliche Fähigkeit, Gefühle zu empfinden. Wie der einzelne mit diesen Gefühlen umgeht und seine Empfindungen ausdrückt, wird jedoch durch die Kultur bestimmt und ist im Gegensatz zur menschlichen Natur nicht angeboren sondern erlernt. Die Persönlichkeit eines Individuums ist demgegenüber dessen einzigartige persönliche Kombination mentaler Programme, die es mit keinem anderen Individuum teilt und die teilweise angeboren und teilweise erlernt ist (individuumsspezifische Ebene).
Eine fremde Kultur präsentiert sich wie ein Eisberg: nur ein kleiner Teil ist der menschlichen Wahrnehmung zugänglich (siehe Abbildung 2). Hierbei handelt es sich um die sichtbaren Äußerungen der Kultur wie Symbole, Helden und Rituale (explizite Kultur). Symbole sind Objekte und direkt wahrnehmbare Zeichen einer Kultur wie beispielsweise Sprache, Nahrungsmittel, Kleidung, Architektur, Kunst. Die Helden einer Kultur können tot oder lebend, real oder fiktiv sein und verfügen über Eigenschaften, die in einer Kultur hoch angesehen sind (z. B. Sportgrößen wie der Formel I-Fahrer Michael Schumacher oder der dunkelhäutige Golfspieler Tiger Woods). Rituale sind regelmäßig wiederkehrende, kollektive Tätigkeiten, die in einem Kulturkreis oft nur um ihrer selbst willen ausgeübt werden und deren Nutzen und Funktion für Außenstehende nicht immer offensichtlich ist (z. B. Weihnachtsfeier, Flagge hissen an nationalen Feiertagen, „Koninginnedag“ in Holland, Karnevalsumzüge).
Der unsichtbare Bereich des Eisbergs umfasst dagegen Werte und Normen, die das menschliche Denken und Handeln in einer Kultur bestimmen und die ihrerseits auf Grundannahmen basieren (implizite Kultur). Werte spiegeln die gefühlsgeprägten Auffassungen in einer Kultur wider und machen positive oder negative Aussagen. Sie sind Ausdruck der Ziele, die in einer Gesellschaft für wünschenswert gehalten werden und vermitteln uns somit, was wir tun sollten. Werte sind innerhalb einer kulturellen Gruppe relativ konstant. Wir haben gelernt mit diesen Werten umzugehen, ohne diese wahrzunehmen – weil es einfach so ist. Wir beurteilen andere unter Heranziehung dieser Werte und interpretieren ihr Verhalten als Ausdruck der darunter liegenden Werte. Dagegen sagen Normen aus, wie wir uns in konkreten Situationen zu verhalten haben. Sie stellen Verhaltensregeln dar, welche die Durchführung der Werte in der Alltagspraxis garantieren. Neben expliziten Normen (z. B. Rauchverbot, Umgangsregeln, Verkehrsvorschriften) können sich auch implizite Normen, die nicht formalisiert oder schriftlich festgelegt sind, in einer Kultur herausbilden (Kleidervorschriften werden z. B. meist implizit gehandhabt). Wer gegen Normen verstößt, wird hierauf meist von der Umgebung aufmerksam gemacht. Grundannahmen als unterste Schicht im dargestellten Kulturmodell basieren auf den fundamentalen Antworten einer Kultur auf die elementaren Überlebensfragen. So lässt sich die Bedeutung vieler Institutionen, Werte und Normen erklären. Die Entwicklung des konsens-orientierten Poldermodells als sozial-ökonomisches Ordnungsmodell der niederländischen Gesellschaft ist beispielsweise vor dem Hintergrund des gemeinsamen Kampfes gegen Wasser zu erklären.
Wie lassen sich nun kulturelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede in Begriffe fassen, um so den Umgang mit Mitgliedern anderer Kulturen besser vorbereiten zu können und um damit zu verhindern, mit dem Eisberg „Kultur“ zu kollidieren?
Kulturdimensionen
Einer der Schwerpunkte der interkulturellen Forschung der letzten Jahrzehnte umfasste die Ableitung so genannter Kulturdimensionen durch systematische Untersuchung und Abstrahierung kultureller Unterschiede. Die Untersuchungen von Hofstede gehören dabei zu den aufwändigsten und anerkanntesten der kulturvergleichenden Management-Forschung und basieren auf den Ergebnissen einer Befragung von IBM-Mitarbeitern in 64 Ländern. Hofstede unterscheidet vier Kulturdimensionen:
- Machtdistanz als Maß an Bereitschaft, ungleiche Machtverteilung in einer Gesellschaft oder Organisation hinzunehmen bzw. zu erwarten.
- Individualismus/Kollektivismus als Maß zur Beschreibung des Integrationsgrades von Individuen in Gruppen. In individualistischen Gesellschaften sind die Bindungen zwischen Individuen locker. Man erwartet von jedem, dass er für sich selber und seine unmittelbare Familie sorgt. Dagegen ist der Mensch in kollektivistischen Gesellschaften von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert, die ihn ein Leben lang schützen und dafür Loyalität verlangen.
- Maskulinität/Feminität als Maß zur Beschreibung der Vorstellungen des Individuums von Maskulinität und Feminität. In maskulinen Gesellschaften sind die Rollen der Geschlechter klar gegeneinander abgegrenzt: Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein; Frauen sollten bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen. In femininen Gesellschaften überschneiden sich die Rollen der Geschlechter: sowohl Frauen als auch Männer sollten bescheiden und feinfühlig sein und Wert auf Lebensqualität legen.
- Unsicherheitsvermeidung als Maß, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse Situationen bedroht fühlen und dem daraus resultierenden Bedürfnis nach Vorhersagbarkeit und nach geschriebenen und ungeschriebenen Regeln.
Je weniger sich zwei Kulturen in den aufgeführten Dimensionen überschneiden, um so stärker ist das Fremdheitserleben. Bei leichter Ausprägung können daraus Neugier- und Annäherungsverhalten, bei starker Ausprägung Angst, Verunsicherung, Ablehnung oder Fluchtverhalten entstehen.
Die einzelnen Mitglieder einer Kultur zeigen nicht alle identische Ausprägungen der jeweiligen Kulturdimensionen. Es gibt nicht den Amerikaner oder den Franzosen! In Abbildung 3 ist dies beispielhaft für die Dimension Individualismus dargestellt. Während die amerikanische Kultur generell individualistischer als die französische Kultur ist, variiert das Maß an Individualismus innerhalb der französischen und der amerikanischen Kultur erheblich. So finden sich auf der Normalverteilungskurve für Frankreich Bereiche, die eine stärkere Ausprägung der Dimension Individualismus aufweisen als die USA und umgekehrt.
Kulturdimensionen stellen somit ein Referenzsystem für das komplexe Phänomen Kultur dar. Sie ermöglichen, die eigene Kultur auf Grund des Vergleichs mit anderen Kulturen bewusst zu reflektieren und damit die Gebundenheit des Denkens und Verhaltens an die eigene Kultur sowie die Relativität des eigenen kulturellen Rahmens zu erkennen. Es wird das notwendige Wissen in jenen Bereichen bereitgestellt, wo kulturbedingte Unterschiede zwischen Angehörigen fremder Kulturen zu erwarten sind. Künftige und auch zurückliegende Erfahrungen interkultureller Interaktion können kognitiv verarbeitet und eingeordnet werden. Wichtig ist jedoch, offen zu bleiben für kultur- und individuenspezifische Abweichungen von Modellaussagen, da sonst die Gefahr besteht, verstärkt in Stereotypen zu denken.
Abbildung 4 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die Ausprägung der einzelnen Kulturdimensionen für die europäischen Länder Deutschland, Frankreich und die Niederlande sowie die USA und China.
Interkulturelle Kommunikation
Wie lässt sich nun das Wissen über kulturelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede des Kulturdimensionen-Modells konkret in Situationen interkultureller Interaktion umsetzen? Da jegliches Verhalten kommunikativen Charakter hat, stellt sich die Frage nach dem kulturadäquaten Kommunikationsverhalten.
Kommunikationsprozesse vollziehen sich nicht nur im Sinne des Informationsaustauschs. Vielmehr bieten sie die Grundlage für zwischenmenschliche Beziehungen. Das Besondere einer Kultur, also das, was eine Kultur charakterisiert und was sie von anderen unterscheidet, ist im Wesentlichen ein Produkt von Kommunikationsprozessen.
Kommunikation ist ein Prozess, bei dem ein Sender eine Botschaft in einem bestimmten Code verschlüsselt und sie über einen Kommunikationskanal sendet, um einen Empfänger zu erreichen, der sie entschlüsselt und bei dem sie eine Wirkung erzeugt. Kommunikation ist folglich nur dann effektiv, wenn die Prozesse der Umwandlung der Botschaft auf Sender- und Empfängerebene kompatibel sind. Nur so erreicht den Empfänger die Botschaft, die der Sender übermitteln wollte. Stammen Sender und Empfänger aus unterschiedlichen Kulturen handelt es sich um interkulturelle Kommunikation. Da Codes erlernt und damit kulturspezifisch sind, ist das Codieren und Decodieren im interkulturellen Austausch erschwert.
Kommunikation findet größtenteils auf para- und nonverbaler Ebene statt (siehe Abbildung 5). So besagen Untersuchungsergebnisse, dass die Wirkung einer Botschaft nur zu 7 % auf verbaler Kommunikation basiert, zu 38 % dagegen auf der Art und Weise, wie diese Worte gesagt werden (paraverbale Kommunikation) und zu 55 % auf Körpersprache und Mimik (nonverbale Kommunikation). Kulturspezifische Besonderheiten können neben diesen Kommunikationsebenen die Direktheit der Aussagen sowie das Verhältnis von Inhalts- und Beziehungsebene betreffen. Tabelle 1 gibt einen Überblick über wichtige Unterschiede im Kommunikationsstil von Deutschen und Chinesen. Für China kommt im Vergleich zu anderen europäischen Ländern oder den USA erschwerend hinzu, dass die chinesische Sprache und Schrift eine völlig andere Struktur aufweisen. Genauso wie das einzelne Wort oder Symbol, so ist auch der einzelne Mensch in der chinesischen Gesellschaft für sich allein genommen nichts: Erst im Kontext seiner Beziehungen und Bindungen, seiner Familie oder seines Arbeitsumfeldes erlangt er seine Wertigkeit. Diese Betonung des Personenfokus im Gegensatz zum Sachfokus des westlichen Individualismus durchzieht den chinesischen Kommunikationsstil wie ein roter Faden.
Um kulturbedingte Fehlwahrnehmungen und -interpretationen im Kommunikationsprozess zu vermeiden, sollten generell folgende drei Regeln beachtet werden:
- Verständnis für den anderen zeigen, indem man sich gedanklich in die Position des anderen versetzt und versucht, in dessen Erfahrungs- und Wertesystem zu denken.
- Aktiv zuhören, indem man sich verbal, non- und paraverbal freundlich, offen und gesprächsbereit gegenüber seinem Gesprächspartner zeigt.
- Feedback beim anderen einholen, indem man die Wahrnehmung und Interpretation des Verhaltens des Gesprächspartners nachfragt.
Angesichts der Vielschichtigkeit des interkulturellen Kommunikationsprozesses mag man sich fragen, wie denn überhaupt interkulturelle Interaktion erfolgreich gestaltet werden kann. Dies führt uns zum Konzept der interkulturellen Kompetenz.
Was versteht man nun unter interkultureller Kompetenz?
Interkulturelle Kompetenz ermöglicht es, kulturbedingte Unterschiede in der eigenen Handlungsplanung angemessen zu berücksichtigen. Interaktionssituationen im interkulturellen Umfeld können somit bewusst interpretiert und gestaltet werden. Neben einer kognitiven Komponente in Form von Wissensaspekten (Wissen um Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Kulturen) setzt interkulturelle Kompetenz eine affektive Komponente in Form von Einstellungsaspekten (Emotionen) voraus, um die bewusste Verhaltenssensibilisierung im Sinne einer Handlungskompetenz umsetzen zu können. Ziel ist es, effektiv mit Menschen einer anderen Kultur zu interagieren und somit Probleme und Konflikte, die aus kulturellen Unterschieden resultieren, zu bewältigen bzw. von vornherein vermeiden zu können.
Interkulturelle Kompetenz lässt sich dabei nicht auf eine einzelne Fähigkeit reduzieren, sondern ist als Zusammenwirken von Teilkompetenzen zu verstehen:
• Ambiguitätstoleranz
Fähigkeit, das Spannungsverhältnis zwischen Gegensätzen und Mehrdeutigkeiten aushalten zu können, ohne handlungsunfähig zu werden oder unangemessen zu reagieren. Sie erlaubt, auch in unstrukturierten Situationen effektiv zu handeln.
• Dissensbewusstsein
Ein voreiliger oder zwanghaft herbeigeführter Konsens wirkt langfristig negativ, weil er (kulturelle) Unterschiede nur verdeckt, aber nicht beseitigt. Unterschiedliche Positionen und Standpunkte bewusst zu halten, ist dementsprechend wichtig, um eine Akzeptanz aller Beteiligten herbeiführen zu können.
• Empathie
Fähigkeit, sich in verschiedene Rollen, Denkmuster, Standpunkte und Aufgaben einzudenken und einen Perspektivenwechsel vorzunehmen. Sie ermöglicht, sich in die Denk- und Erlebniswelt anderer Menschen einzufühlen, Situationen mit anderen Augen zu sehen und so deren Beweggründe und Motive zu verstehen.
• Flexibilität
Bereitschaft, Neues zu lernen und seine eigenen Denk- und Verhaltensschemata zu korrigieren; Fähigkeit, sich auf ungewohnte Situationen schnell einstellen zu können.
• Fremdsprachenkenntnis
Da Sprache und Kultur sich gegenseitig bedingen, trägt die Kenntnis der jeweiligen Fremdsprache wesentlich zum Verständnis der Kultur bei.
• Kommunikationsfähigkeit
Fähigkeit, aktiv auf andere zuzugehen und Kommunikationsnetzwerke aufbauen zu können, statt sich zurückzuziehen.
• Kommunikationssteuerung
Fähigkeit, Kommunikationsschwierigkeiten durch aktive Steuerung vorzubeugen und zu beheben (beispielsweise durch Erfragen von Hinweisen in Bezug auf angemessene Vorgehensweisen, aktive Suche nach Feedback, Zusammenfassung der Beiträge der Beteiligten); Fähigkeit, Moderator- oder Mittlerrolle auszuüben.
• Kulturwissen
Wissen über Denk- und Verhaltensweisen auf der Basis von Werten und Normen der fremden Kultur (basierend auf dem Kulturmodell) und über Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Vergleich zur eigenen Kultur (basierend auf dem Kulturdimensionen-Modell).
• Unvoreingenommenheit und interkulturelle Lernbereitschaft
Bereitschaft, sich der fremden Kultur gegenüber aufgeschlossen und interessiert zu zeigen und bereit zu sein, unvertrauten Denk- und Verhaltensweisen vorurteilsfrei zu begegnen; Interkulturelle Situationen als Lernsituation und nicht als Bedrohung oder notwendiges Übel zu betrachten. Dies sollte verknüpft sein mit einer Neugierde auf Fremdes.
• Polyzentrismus
Als Gegenteil von Ethnozentrismus: Fähigkeit, interkulturelle Handlungsmuster nicht vor dem Hintergrund der eigenkulturellen Erfahrungen zu interpretieren; Anerkennung der Eigenständigkeit anderer Kulturen; Bereitschaft, kulturspezifische Wertungen zu relativieren.
• Synergiebewusstsein
Bereitschaft, an bestehenden Strukturen nicht festhalten zu wollen, sondern prozessorientiert zu handeln und die Entstehung von qualitativ Neuem, das weder für die eine noch andere Kultur „typisch“ ist, zu fördern. Setzt Flexibilität voraus.
• Toleranz
Eng verknüpft mit Empathie: Bereitschaft, Überschreitungen von Akzeptanzgrenzen seitens anderer zunächst aus deren Perspektive zu verstehen und zu erklären suchen.
• Zielorientierung
Fähigkeit, auch unter erschwerten Bedingungen zielstrebig auf die Erreichung der gestellten Aufgaben hinzuarbeiten. Die Hoffnung auf Erfolg überwiegt gegenüber der Furcht vor Misserfolg.
Bei näherer Betrachtung der aufgeführten Teilkompetenzen wird deutlich, dass allein das Wissen um sowie die Sensibilität und das Verständnis für andere Verhaltensweisen und Denkmuster nicht ausreicht: vielmehr muss es gepaart sein mit dem Selbstvertrauen und der Fähigkeit, den eigenen Standpunkt transparent zu vermitteln, verstanden und respektiert zu werden. Es geht somit um ein Ausloten größtmöglicher Toleranzräume. Es ist notwendig, die Souveränität der ausländischen Partner anzuerkennen und zu respektieren, in der Lage zu sein, Unvereinbarkeiten zu erkennen sowie zu thematisieren, seine eigene Position zu erklären und die fremde zu verstehen.
Bei der häufigen Thematisierung kultureller Unterschiede als Konfliktpotenzial wird darüber hinaus oft vergessen, dass diese auch erhebliche Chancen beinhalten können. So eröffnet interkulturelle Zusammenarbeit die Möglichkeit, neue Arbeits- und Organisationsformen, Vorgehens- und Sichtweisen sowie neues Know-how in ein Unternehmen zu bringen. Synergien durch den Zugang zu komplementären Stärken können zusätzliche Wettbewerbsvorteile schaffen. Ein Beispiel für mögliche Synergien in der deutsch-französischen Zusammenarbeit ist in Tabelle 2 dargestellt.
Grundvoraussetzung zum Ausschöpfen interkulturellen Synergien ist im Sinne der oben aufgeführten Teilkompetenz Synergiebewusstsein die Bereitschaft zum Erkennen und konstruktiven Verknüpfen der kulturspezifischen Stärken der einzelnen Mitarbeiter. Die bloße Suche nach kulturellen Gemeinsamkeiten im Sinne des kleinsten gemeinsamen Nenners und ein Verdrängen der Unterschiede erweist sich als ebenso falsch wie eine ausschließliche Fixierung auf die Unterschiede. Vielmehr sind Organisation, Aufgaben, Prozesse und Führung gezielt so zu gestalten, dass möglichst viele Mitarbeiter ihre Stärken einbringen können, ohne ihre kulturelle Identität zu verlieren.
Zusammenfassend verdeutlicht Abbildung 6 die Einordnung der einzelnen Teilkomponenten interkultureller Kompetenz in den übergreifenden Kreislauf aus kognitiven, affektiven und verhaltensorientierte Komponenten. Je mehr Wissen über eine Kultur vorhanden ist, desto wahrscheinlicher ist eine erhöhte Sensibilität für die Eigenheiten und Besonderheiten dieser Kultur sowie eine Veränderung der persönlichen Einstellung gegenüber dem bisher Fremden. Da für die Wahl situativ angemessener Verhaltensweisen relevante Umweltfaktoren erst einmal wahrgenommen und korrekt interpretiert werden müsse, erfordert interkulturelle Handlungskompetenz wiederum Sensibilität und Wissen.
Schlussbetrachtung
Interkulturelle Kompetenz ermöglicht es, Anlaufschwierigkeiten, Einarbeitungszeiten, Missverständnisse und Fehler in der interkulturellen Zusammenarbeit zu reduzieren und dient somit zur Sicherung und Verbesserung der weltweiten Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens. Da Kultur nicht angeboren, sondern erlernt ist, kann interkulturelle Kompetenz auch gelehrt und trainiert werden. Maßnahmen zur Entwicklung interkultureller Kompetenz sollten daher zu einem regelmäßigen Bestandteil von Managementtrainings werden.
Weiterführende Literatur
Allgemein:
Blom, Herman/Meier, Harald: Interkulturelles Management. Berlin 2002.
Hofstede, Geert: Lokales Denken, globales Handeln. München 2001.
Trompenaars, Fons/Hampden-Turner, Charles: Riding the Waves of Culture. London 1997.
Fokus China:
Harvard Business Review: HBR Spotlight: China Tomorrow. HBR, Oktober 2003, S. 69-99.
Lang, Nikolaus: Intercultural Management in China. Wiesbaden 1998.
Reisach, Ulrike/Tauber, Theresia/Yuan, Xueli: China – Wirtschaftspartner zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Wien 1997.
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