Lift Report

Neunzig (90) Prozent der Unternehmen in Deutschland haben 1 – 9 Beschäftigte bei einem Jahresumsatz bis zu 2 Mio. Euro . Weitere acht (8,2) Prozent der Unternehmen in Deutschland haben 10 – 49Beschäftigte bei einem Jahresumsatz von bis zu 10 Mio. Euro. Anders ausgedrückt: Fünfundneunzig (95) Prozent der Unternehmen sind Familienunternehmen! Familienunternehmen erwirtschaften einen Umsatzanteil von knapp zweiundvierzig (42) Prozent und stellen siebenundfünfzig (57) Prozent der Beschäftigten in Deutschland. Diese Größenordnungen gelten analog für die Aufzugsbranche. Denn auch hier stehen im Kern vier große Anbieter der Vielzahl der übrigen gegenüber.

In Familienunternehmen geht es um den bestimmenden Einfluss einer Familie oder eines Familienverbandes auf die Entwicklung des Unternehmens (Definition: WIFU). Diese Besonderheit in ihren unterschiedlichen Ausprägungen (Familie/Unternehmen/ Vermögen) ist es, die die Erfolgsgeschichte vieler Familienunternehmen erklärbar und nachvollziehbar macht und zugleich konkrete Anhaltspunkte gibt über die Hürden, die im Zeithorizont einer Nachfolgeregelung zu überwinden sind. Eine Nachfolgeregelung dauert nicht etwa 5 – 10 Jahre, weil Familienunternehmen so kompliziert sind, sondern weil es sich um komplexe Verbindungen handelt, die rational und emotional verankert sind – zentrale Bestandteile der Erfolgsgeschichten!

Für die Senioren und Seniorinnen geht es um die Übergabe ihres Lebenswerkes! Sie haben nicht selten harte Jahre der Existenzgründung bestritten, sich durch Zweifel durchgekämpft, ob der gewählte Weg realistisch war, sind schrittweise erfolgreicher geworden und nun vertraut mit den raschen Veränderungen an den Märkten und haben zwischenzeitlich richtig Spaß daran, dass die Anfangsmühen sich gelohnt haben. Sie fühlen sich – verständlicherweise – nicht selten im Zenit ihrer Erfahrungen und stehen nun aufgrund ihres Lebensalters – eigentlich viel zu früh – vor der Frage der Weitergabe des Unternehmens.

Für die potenziellen Nachfolger und Nachfolgerinnen zählt die berufliche Perspektive für die Zukunft. Manche denken, es ist ja gar keine grundlegende Frage, ich trete ohnehin die Nachfolge im Familienunternehmen an. Andere wiederum, haben nach der Lehre und dem Abitur studiert, waren eine Zeit im Ausland an Universitäten oder in ausländischen Unternehmen tätig und fühlen sich in der Warteschleife. Auch die Variante, dass die Kinder die Unternehmensnachfolge nicht für sich planen, kommt immer häufiger ins Spiel, wobei hier nicht selten die Grundsicherheit, „in der Not“ doch noch in die Unternehmensnachfolge eintreten zu können, eine nicht zu unterschätzende Dimension der „vermeintlichen Freiheit“ in der Entscheidung darstellt.

Zurück zur Sichtweise der Senioren und Seniorinnen. Gerade in kleineren Unternehmen hat die Alterssicherung häufig erheblichen Einfluss auf den Zeitpunkt des Rückzuges. Alternativ ist zu einem früheren Zeitpunkt eine monatliche Entnahmereglung aus dem Unternehmen denkbar. Diese setzt in der Regel voraus, dass eine Übergabestrategie mit den beteiligten Familienmitgliedern und ihren Partnern einvernehmlich abgestimmt ist. Denn im Mittelpunkt steht die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens (Ökonomie). Im Mittelpunkt steht deshalb auch die Klärung in der Familie über einen zukünftigen realistischen Weg, sowohl für das Unternehmen wie für die Familie (z. B. festgelegter Zeitraum ohne Kapitalabfluss aus dem Unternehmen). Für den Fall einer nicht einvernehmlichen Klärung oder bei längerfristig bestehenden Unklarheiten über die innerfamiliäre Nachfolge, gibt es die Option einer Unternehmenszukunft außerhalb der Familie (MBO/MBI). Auch der Verkauf des Unternehmens kann eine gute Lösung für alle Beteiligten sein. Diese Optionen sind für viele Senioren und Seniorinnen noch weit entfernt, jedoch keineswegs unrealistisch – einen entsprechenden Planungshorizont vorausgesetzt.

Doch bevor eine externe Lösung anzustreben ist, gilt es eine andere Dimension der Unternehmensübergabe in der Familie zu erschließen – die subjektiven Sichtweisen. Originalaussagen aus der Beratung: „Er traut mir immer noch nichts zu.“/„Du musst mal endlich auf die Füße kommen!“/„ Die Jungen haben heute eine viel bessere Ausbildung … aber manchmal frage ich mich, was die davon konkret umsetzen!?“/„ Mein Vater gibt erst ab, wenn er im Grab liegt … und dann sagt er mir wahrscheinlich immer noch ,von unten’ wie es zu gehen hat.“/ „Wenn er nur einmal mich fragen würde…!“/„Wenn ich die Nachfolge nicht antreten würde, hätte ich das Gefühl, das Lebenswerk meiner Vorfahren kaputt gemacht zu haben!“

Um den Kauprozess der Anliegen und Zweifel zwischen den Generationen Ziel führend zu gestalten, bedarf es eines Entwicklungsprozesses auf beiden Seiten. Die Junioren und Juniorinnen sind dahingehend gefordert, ihre Qualifikation zum Unternehmertum zu prüfen, die Grauzonen „aufzurüsten“ und den Nachfolgewunsch aktiv zu vertreten (unabhängig davon, dass sie Söhne und Töchter sind!). Den Senioren und Seniorinnen kommt die Aufgabe zu, sich mit ihrer Unentbehrlichkeit auseinanderzusetzen und die Entlastung in ihrer persönlichen Perspektivplanung zu entdecken.

Die Senioren sind nicht selten „Schelme“ (Seniorinnen eingeschlossen), die die Geschicke nicht komplett übertragen. Was ist damit gemeint? Sie sind erfahren, wissen um ihre Kompetenzen, verfügen über den gewissen Stil der „Bauernschläue“ (besonders in Fachforen zu beobachten) und strahlen eine angenehme Souveränität aus (die meist jeder Arroganz entbehrt). Ihre Strategie des „nur teilweise Loslassens“ zeigt sich beispielsweise in dem Umstand, dass sie mitunter zwar die Geschäftsführung rechtzeitig übertragen haben, jedoch (sicherheitshalber) noch die Regie in den Aufsichtsgremien inne haben (Aufsichtsrat, Beirat etc.). So hat Berthold Leibinger (77), Trumpf AG, den Rückzug aus der Unternehmensleitung rechtzeitig angetreten und die Geschäftsleitung an seine Tochter übertragen, dennoch leitet er bis heute den Aufsichtsrat. Auch Heinz Dürr (75), Dürr AG, hat bis heute den Aufsichtsratsvorsitz der AG inne. Hans Peter Stihl leitet noch immer den Beirat, sein Sohn ist Chef der österreichischen Stihl-Tochter Viking, Nachfolger in der Geschäftsführung ist Bertram Kandziora, ein Externer (StZ 6. 8. 2008).

Was zeigen diese Beispiele? Sie verweisen auf die Notwendigkeit früher Klärungsprozesse in den Erwartungshaltungen der Beteiligten (Senioren/Junioren) und in den fachlichen Voraussetzungen, um rechtzeitig eine klare Strategie für die Unternehmenszukunft zu entwickeln. Untersuchungen über den Verlauf von Unternehmensübergaben belegen, dass Investitionen im Durchschnitt bis zu fünf Jahre zurückgestellt werden, wenn Nachfolgeregelungen noch in der Schwebe sind (IfM). Dieser Zeitverzug bedeutet für die danach einsteigenden Nachfolger erschwerte Startbedingungen mangels Liquidität.

Da jedes Unternehmen eine eigene Geschichte hat, die handelnden Personen unterschiedliche Werdegänge aufweisen, die Märkte, die mit den Produkten und Dienstleistungen bedient werden, unterschiedlich sind, die Kernkompetenzen mehr oder weniger bewusst wahrgenommen werden und schließlich die Liquidität maßgeblich darüber entscheidet, in welchem Tempo strategische Überlegungen operativ realisiert werden können, bedarf es spezifischer Lösungen für jedes Unternehmen. Um den bestmöglichen Weg auszuloten braucht es Zeit: eine fundierte Nachfolgeregelung dauert 5 – 10 Jahre!

Kinder mit hervorragender Ausbildung sind noch keine Unternehmer und erfolgreiche Unternehmer sind nicht zwangsläufig gute Lehrmeister! Was ist auf beiden Seiten zu lernen? Es geht um zwei Säulen: 1. Das System „Unternehmen“ im Spannungsfeld zwischen Organisation und beteiligten Personen. 2. Die Professionalisierung der Nachfolger/Nachfolgerinnen zum Unternehmertum (gemeinsam mit anderen in einer vergleichbaren Orientierungsphase). Es geht um die Entdeckung, ob man im Kern ein Unternehmertyp ist. Es geht gleichermaßen darum herauszufinden, ob man kein Unternehmertyp ist. Beide Erkenntnisse stehen gleichberechtigt nebeneinander! Denn auch wer für sich herausfindet kein Unternehmertyp zu sein, ist nicht zwangsläufig weniger erfolgreich. Klarheit ist der Schlüssel zum Erfolg. Unternehmertum zeichnet sich aus durch die Fähigkeit zur Führung, Risikobereitschaft mit betriebswirtschaftlicher Kompetenz, Gesamtverantwortung mit Weitsicht und dem Umgang mit Krisen. Unternehmertum braucht Leidenschaft!

Je früher sich die Verantwortlichen (Inhaber- Familie/Mitgesellschafter) auf den Pfad dieses Erkenntnisprozesses begeben, desto früher gibt es Klarheit über die zukünftige Nachfolgeregelung (intern/ extern). Beide Generationen gewinnen und die Familie des Familienunternehmens bleibt geeint, trotz unterschiedlicher individueller Perspektiven!

Um die für die Unternehmensnachfolge beste Lösung für die Zukunft zu entwickeln, braucht es aus den beschriebenen Gründen Zeit. Denn nicht selten sind mehrere Übergabevarianten zu prüfen (interne und externe Varianten). Die Paradoxie , dass sich die Seniorengeneration meist wünscht, das Lebenswerk innerhalb der Familie weiterzugeben und dennoch immer wieder Gründe benennt, um diesen Zeitpunkt zu verschieben, ist ein menschlich nachvollziehbarer Widerspruch. Diesen Widerspruch professionell aufzulösen, bildet das Kernstück der Beratung und Begleitung von Familienunternehmen, wie wir sie verstehen – Beratungshandwerk mit Qualität und Expertise aus einer Hand (Begleitarchitekturen zur Unternehmensstrategie und deren konkrete Umsetzung im Unternehmen). Gelingt diese strategische Lösungsentwicklung, tragen alle Beteiligten die dann entschiedene Nachfolgeregelung langfristig mit. Die steuerlichen Rahmenbedingungen, testamentarischen Regelungen und notariellen Vereinbarungen kommen auf der Zeitachse erst dann ins Spiel, wenn die Strategie des Unternehmers/ der Unternehmerin und die Interessen der Unternehmerfamilie klar erarbeitet sind – rational und emotional!

Ein derartiger Klärungsprozess gelingt zwar nicht zwangsläufig mit „eigenen Bordmitteln,“ aber welches Unternehmen produziert heute noch alles selbst?

Auf die Frage „wie fährt der Aufzug in die nächste Generation?“ gibt es nur eine Antwort: Mit leidenschaftlichen Unternehmern und einer Mannschaft, die fachlich und mental auch ungeplante Situationen erfolgreich bewältigt!