Ausgabe 5/2008


09/01/08

Geschäftserfolg in Indien

Was Sie über die indische Geschäftskultur und den indischen Kommunikationsstil wissen sollten

Dr. Ursina Böhm
“... If you wish to know something about India, you must empty your mind of all preconceived notions. Why be imprisoned by the limited vision of the prejudiced? Don‘t try to compare. India is different and, exasperating as it may seem, would like to remain so. This is the secretof India, the acceptance of life in all its fullness ...”
Indira Gandhi
Kategorie: Fachaufsaetze Ausgabe 5/2008
Erstellt von: Editor

Indien rückt in den letzten Jahren immer stärker ins Bewusstsein der europäischen Wirtschaft. Der in der Wahrnehmung vollzogene Wandel vom Entwicklungsland hin zum Standort für ITOutsourcing und Call Centern findet mit dem Bild vom neuesten asiatischen Wirtschaftswunderland und Investor in der Weltwirtschaft mit spektakulären Firmenübernahmen einen neuen Höhepunkt. So kaufte der indische Konzern Tata im Frühjahr die englischen Autohersteller Jaguar und Land Rover. Mittal Steel erwarb vor nicht allzu langer Zeit den wichtigsten europäischen Stahlhersteller Arcelor.

Mit hohen Wachstumsraten bietet das Land, das sich selbst als größte Demokratie der Welt bezeichnet, sowohl aus politischer, rechtlicher und wirtschaftlicher Hinsicht alle Voraussetzungen, als wichtiger Handelspartner für europäische Unternehmen zu gelten. Darüber hinaus hat die wirtschaftliche Führungsschicht ihre fachliche Ausbildung größtenteils in Europa und den USA erhalten, ist mit internationalen Gepflogenheiten des Geschäftslebens vertraut und zeichnet sich durch sehr gute Englischkenntnisse und einen hohen Grad an Leistungsmotivation aus.
Dennoch stehen viele Europäer Indien als Wirtschaftsland immer noch skeptisch gegenüber. Dies hat sicherlich auch mit den anderen Bildern Indiens zu tun, die weiterhin existieren: Indien als ein Land, in dem Menschen in bitterster Armut leben, in dem der Unterschied zwischen Reich und Arm besonders ausgeprägt ist, in dem Unterdrückung und Ausbeutung zu finden sind. Diese Widersprüchlichkeiten fördern nicht gerade die Zuversicht in einen wirtschaftlichen und beruflichen Erfolg in der Zusammenarbeit mit Indern. Umso wichtiger erscheint es, mehr über die Spielregeln im Umgang mit indischen Geschäftspartnern und Kollegen zu lernen.
Die Bedeutung von Kultur in der internationalen Zusammenarbeit
“What I say is this [the Indian remarked], and this I do not say to all Englishmen: God made us different, you and I, and your fathers and my fathers. For one thing, we have not the same notions of honesty and speaking the truth. That is not our fault, because we are made so. And look now what you do? You come and judge us by your own standards of morality. You are, of course, too hard on us. And again I tell you: you are great fools in this matter. Who are we to have your morals, or you to have ours?”
Rudyard Kipling
“East and West”
Die Kultur eines Landes prägt Denken, Fühlen und Handeln und ist auch im Arbeitsalltag allgegenwärtig. So berichten westliche Manager in Indien immer wieder die Erfahrung, dass sie mit ihrer Arbeitsweise und ihrem Führungsstil auf Widerstände und Probleme stoßen, da viele der für uns üblichen Verhaltensweisen dort plötzlich unangemessen erscheinen.
Kultur kann als ein Wertesystem gesehen werden, in das die Mitglieder einer Gruppe, Organisation, Gesellschaft oder Nation im Laufe ihrer Sozialisation hineinwachsen und das einen Orientierungsrahmen bietet, um sich in einer komplexen Umwelt zurechtzufinden. Die in diesem Rahmen entwickelten Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensschemata dienen dabei als Maßstäbe zur Beurteilung des eigenen Verhaltens und des Verhaltens von Mitmenschen. Von solchen kulturellen Normen hängt ab, was als richtig oder falsch, als höflich oder unhöflich, als taktvoll oder respektlos gilt. Kulturelle Standards sind dabei in Geschichte, Philosophie und Religion eines Kulturkreises verankert und gegenüber vorübergehenden Veränderungen relativ unempfindlich. Ein langfristiger Wandel der Lebensbedingungen, wie er seit einigen Jahren im indischen Subkontinent zu beobachten ist, kann auf Dauer zu einer Anpassung kultureller Werte und Normen an die neuen Lebensumstände führen. Ein solcher Anpassungsprozess vollzieht sich dabei meist langsam und unbewusst, oft über mehrere Generationen hinweg, bis die neuen Regeln von der Gesellschaft als selbstverständlich angesehen werden.
Im Kontakt mit Angehörigen fremder Kulturen kann es passieren, dass unsere gewohnten Verhaltensweisen plötzlich zu Schwierigkeiten führen, weil sie von unserem fremdkulturellen Partner aus Sicht seines eigenkulturellen Orientierungssystems heraus interpretiert werden und dabei unter Umständen eine völlig andere Bedeutung erhalten. Eine aus unserer Sicht höfliche und freundliche Geste kann von dem anderen als unhöflich und arrogant wahrgenommen werden. Dies kann seinerseits wiederum zu einer Reaktion führen, die wir nach unseren Maßstäben als unpassend empfinden. Es entsteht eine Negativspirale aus Missverständnissen gekoppelt mit Irritation, Frustration und wachsendem Misstrauen.
Um einer solchen Negativspirale zu entgehen bzw. gar nicht erst entstehen zu lassen, ist ein tieferes Verständnis der fremden Kultur erforderlich. Nur so erschließt sich uns die Sicht unserer fremdkulturellen Geschäftspartner und Kollegen auf die Welt und wird ihr Verhalten begreifbarer und nachvollziehbarer. Ziel des interkulturellen Lernprozesses ist dabei nicht eine vollständige Anpassung an die fremden Denk- und Verhaltensmuster, sondern die Fähigkeit, Situationen aus der Perspektive der fremden Kultur zu betrachten und dadurch mehr Sicherheit im Umgang mit Geschäftspartnern und Kollegen dieser Kultur zu bekommen.
Die nachfolgenden Erläuterungen können einen ersten Schritt im interkulturellen Lernprozess zum besseren Verständnis Ihrer indischen Geschäftspartner und Kollegen darstellen.
Einblicke in die indische Geschäftskultur
Voran möchte ich Ihnen ein kurzes Fallbeispiel stellen, dass einige der potenziellen Schwierigkeiten hinsichtlich der Zusammenarbeit verdeutlicht:
Fallstudie: Meeting mit Herrn Gupta
Als neu ernannter Länderchef eines großen Aufzugsunternehmens für Indien ist Herbert Mayer unter großem Druck seitens der Zentrale. Er hat ein Meeting mit seinem indischen Direktor für Verkauf und Marketing, Herrn Gupta, angesetzt, um den Business Plan für das nächste Geschäftsjahr zu diskutieren.
Herr Mayer ist ungeduldig und irritiert, als Herr Gupta 15 Minuten zu spät zum Meeting kommt. Ohne sich für die Verspätung zu entschuldigen, grüßt Herr Gupta mit einem Lächeln und erwähnt, dass er seine Frau auf dem Weg zur Arbeit abliefern musste. Statt direkt in die Diskussion des Business Plans einzusteigen, fängt Herr Gupta an, persönliche Fragen zu stellen: wie Herrn Mayer seine Unterkunft gefalle, ob seine Familie bereits indisches Essen probiert habe und ob er sich an das indische Klima gewöhnt habe. Herr Mayer unterbricht Herrn Gupta mit der Bemerkung, dass man die privaten Dinge später besprechen könnte, und er doch bitte zum Thema kommen solle. Herr Mayer weist darauf hin, dass ja durch das Zuspätkommen von Herrn Gupta bereits eine Viertelstunde verloren wäre. Herr Gupta wirkt irritiert und beginnt mit seiner Präsentation. Er beschreibt die Verkaufs- und Marketingorganisation und geht dann auf die verschiedenen Marktsegmente ein, beschreibt die Lebensläufe der verschiedenen Verkaufs- und Marketingmanager, Details früherer Produktanläufe etc. Herr Mayer stört sich am mangelnden Fokus der Darstellung und empfindet viele dieser Details als nicht relevant. Nach ungefähr 20 Minuten unterbricht er Herrn Gupta mit der Aufforderung zur Jahresplanung seiner Abteilung zu kommen.
Als Herr Gupta die geschätzten jährlichen Verkaufskosten und Gewinnziele vorstellt, unterbricht Herr Mayer erneut mit der Frage, wie er zu diesen Zahlen gekommen sei. Herr Gupta erklärt, dass seine Schätzungen auf vergangenen Marktwachstumsraten basieren, und fügt hinzu, dass er die Zahlen aber gerne überarbeiten könne. Nicht zufriedengestellt mit dieser Erklärung stellt Herr Mayer die Frage nach konkreten Maßnahmen, um diese Gewinnziele zu erreichen. Herr Gupta scheint verunsichert und erklärt, dass er bereits die regionalen Verkaufsmanager informiert habe und dass er, falls Herr Mayer diesem Vorgehen zustimme, die weiteren Details ausarbeiten werde, um die Zielerreichung sicherstellen zu können. Trotz wiederholten Nachfragens ist Herr Gupta nicht in der Lage eine Liste konkreter Maßnahmen und eine entsprechende Zeitplanung zu geben. Das Meeting endet ohne zufriedenstellendes Ergebnis für Herrn Mayer, der es eher als Zeitverschwendung empfindet und enttäuscht ist. Herr Gupta wirkt verwirrt und niedergeschlagen und bietet an, in einer Woche eine ausführlichere Präsentation zu halten.
Wie ist das Verhalten von Herrn Gupta zu erklären?
Lösungshinweise finden sich am Ende dieses Artikels. Doch bereits beim Lesen wird sich bei Ihnen sicherlich der eine oder andere Aha-Effekt einstellen.
Familienorientierung
“No institution is more important in India than the family. It is more impor tant than the individual at one end of society’s spectrum or the nation at the other.”
Stanley Wolpert.
“India”
Die Familie nimmt in der indischen Gesellschaft einen hohen Stellenwert ein. Sie stellt das hauptsächliche Sozialisationselement dar und ist der absolute Lebensmittelpunkt eines Inders. Die intakte Familie gilt als Statussymbol, das jedem Familienmitglied soziale Anerkennung einbringt. Mit der Familie ist in Indien dabei die Großfamilie gemeint. Innerhalb der Großfamilie richtet sich die hierarchische Position der Familienmitglieder nach Alter und Geschlecht. Zudem herrscht eine klare Rollenverteilung. Der älteste Mann hat als Patriarch die absolute Autorität und regelt alle wichtigen familiären Angelegenheiten. Der Mutter kommt oft die Rolle einer Vermittlerin zwischen den einzelnen Familienmitgliedern zu. Der Umgang miteinander ist dabei meist sehr herzlich und emotional. So wachsen Kinder in Indien in sehr engen emotionalen Beziehungen auf, werden umsorgt und lernen, mit anderen Familienmitgliedern in einer Gemeinschaft zu leben. Eltern tun alles in ihrer Macht Stehende, um das Beste für ihre Kinder zu erreichen. So ist es eher der Normalfall als die Ausnahme, dass ein Drittel des Einkommens für die Schulbildung ausgegeben wird. Kinder verstehen früh, dass die Eltern sehr viel Kraft und Geld aufbringen müssen, um ihnen die Ausbildung zu ermöglichen, und versuchen dies durch beste Schulleistungen zurückzugeben. Wenn die Kinder dann später einmal selber im Berufsleben stehen, ist es die Erwartung der alternden Eltern und die gefühlte Verantwortung der Kinder, für die ältere Generation zu sorgen. Im Zweifelsfall ist der Platz immer bei der Familie. Das zeigt sich auch im beruflichen Alltag, wo sich manch westlicher Manager gewundert hat, wie indische Kollegen von einem Tag auf den anderen wegen familiären Krisen einen langen Urlaub antreten oder sogar kündigen.
Die Familie hat somit für einen Inder nicht nur stets höchste Priorität, sondern bringt auch Verpflichtungen mit sich, die in jedem Fall Vorrang vor der Arbeit haben. Inder unterscheiden dabei zwischen der Innenwelt, die neben der Familie auch die engen Freunde einschließt, und der Außenwelt, zu der unter anderem Vorgesetzte und Kollegen gehören. Wenn es im Sinne der Familie ist und diese dadurch gestärkt wird, handeln Inder gegenüber der Außenwelt eigennützig.
Mögliche Auswirkungen einer solchen Gruppenorientierung im Arbeitsleben beschreibt Stanley Wolpert (2005, S. 135):
“Indians learn early in life to wait their turn, to be patient. Living in and being raised among large families endows Indians with a great sense of security and group identity but relatively little initiative or what we [Westerners] would call rugged individuality. There is, indeed, more passivity in Indian personalities than we generally find among Westerners of comparable age and status, a product in great measure of lifelong accommodation to the many competing voices, needs, demands, and aspirations of the large extended family.”
Die starke Familienorientierung der Inder und das Leben in Großfamilien war in allen Epochen der indischen Geschichte eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Die veränderten Lebensbedingungen im Rahmen der Industrialisierung machen das Leben unter einem Dach heute oft unmöglich. Doch obwohl sich in den Großstädten aufgrund von Platzmangel und horrenden Mietpreisen vermehrt Kernfamilien finden, bleibt die lange Tradition erhalten. So besteht ungeachtet der räumlichen Trennung weiterhin die Verbundenheit und Solidarität in den Familien und hält diese zusammen.
Hierarchiebewusstsein
“The hierarchical nature of Indian society demands that there is a boss and that the boss should be seen to be a boss.”
Gitanjali Kolanad
Eine strenge hierarchische Struktur ist für die gesellschaftliche Ordnung in Indien sehr wichtig. Sie legt fest, welche Position jeder Einzelne in der Gesellschaft einnimmt und regelt das Verhalten der Personen untereinander. Die mit einer Rolle verbundenen Erwartungs- und Verhaltensvorschriften sind in Indien klar abgegrenzt und werden strikt eingehalten. Rollengemäßes Verhalten garantiert Indern Anerkennung und Bestätigung ihres Status.
Das Rollenmodell für indische Manager leitet sich aus der Vaterfigur der indischen Großfamilie ab. Wie das Familienoberhaupt stellt der Vorgesetzte in Indien ein Macht- und Autoritätszentrum dar. Er trifft alle wichtigen Entscheidungen und handelt gegenüber seinen Mitarbeitern streng und bestimmt. Zugleich übernimmt er ihnen gegenüber die Rolle des gütigen, wohlwollenden Vaters, der sich für ihre beruflichen und privaten Belange interessiert und in dringenden Fällen helfend eingreift. Die Mitarbeiter begegnen ihm dafür mit Respekt, Ehrfurcht und Gehorsam. Das Verhältnis von Vorgesetzten und Mitarbeitern basiert also auf einer gegenseitigen Erwartungshaltung, die sowohl Elemente aus beruflicher als auch emotionaler Ebene enthält. Tabelle 1 fasst die unterschiedlichen Erwartungen an den Vorgesetzten und den Mitarbeiter im Rahmen der indischen Geschäftskultur zusammen.
Erwartungen an den Vorgesetzten Erwartungen an den Mitarbeiter
"allwissender" Entscheider Respekt vor Autorität
macht genaue Vorgaben Gehorsam, Befolgung der Anweisungen
Anteiben, Nachfragen, Kontrolle stetige Rücksprache mit dem Vorgesetzten
gibt Anerkennung und Aufmerksamkeit Anpassung
trägt die Verantwortung für die Leistung und für die Mitarbeiter Loyalität
Tabelle 1: Rollenerwartungen im Rahmen des indischen Führungsstils 
Indische Mitarbeiter erwarten also, dass eine Aufgabe detailliert beschrieben wird. Die Wichtigkeit der Aufgabe wird dann daran gemessen, wie oft der Auftrag wiederholt wird. Es ist also durchaus üblich, ein und dieselbe Aufgabe mehrfach zu erklären. Zudem wird regelmäßig Feedback über den Arbeitsfortschritt in Form von Anerkennung und Aufmerksamkeit erwartet. In Indien kann ein Manager daher nicht davon ausgehen, dass eine einmal verstandene Aufgabe auch konsequent bis zum Ende durchgeführt wird, wenn er nicht in regelmäßigen Abständen nachfragt, wie der Stand der Dinge ist. Dazu genügt schon eine kleine Erinnerung, eine E-Mail oder ein paar aufmunternde Worte bzw. ein Ratschlag.
Praxistipp: In Indien ist es üblich, dass der Vorgesetzte detailliert über alle Tätigkeiten seiner Mitarbeiter Bescheid weiß. Es ist daher ratsam, den Vorgesetzten bei Mails an indische Kollegen immer auf Kopie zu setzen.
Werden indische Mitarbeiter von westlichen Vorgesetzten zur Eigenständigkeit gedrängt, fühlen sie sich nicht nur unwohl (sie überschreiten ihre Kompetenz und verstoßen gegen die Macht ihres Chefs und anderer Höherstehender), sondern auch überfordert, und zwar umso mehr, je jünger, rangniedriger und fachlich unerfahrener sie sind.
Führen in Indien ist also stark an den Menschen ausgerichtet und nicht so sehr an der Sache. Während in westlichen Ländern die Aufgabe und deren Erledigung klar im Vordergrund steht, geht es in Indien viel mehr um die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, um das gegenseitige Verständnis und Vertrauen. Wird die Beziehungsebene als stimmig empfunden, kann man sich den Aufgaben voller Elan und motiviert widmen. Dann gehen indische Kollegen gerne die „extra mile“ für ihren Chef – denn die Sache ist die Sache des Chefs. Ihm ist es wichtig, also ist es einem auch wichtig.
Auch der zu beobachtende Ehrgeiz der Inder lässt sich aus dem Hierarchiebewusstsein erklären: So ist ein Aufstieg nicht nur materiell reizvoll, sondern auch als Statusgewinn enorm attraktiv. Dafür bietet die indische Geschäftskultur viele Möglichkeiten, insbesondere durch fein gestaffelte innerbetriebliche Hierarchien und ausgefeilte Belohnungssysteme. Konkurrenz und Wettbewerb spielen in vielfältiger Hinsicht eine große Rolle zur Herstellung und Bestätigung von Über- und Unterordnungssystemen.
Die Herausbildung des Paternalismus als bevorzugtem Führungsstil ist darauf zu- rückzuführen, dass die hierarchische Struktur des Lebens in der Großfamilie seit Jahrhunderten das normative Organisationsprinzip in Indien darstellt. Wie im vorigen Abschnitt ausgeführt, werden Inder weniger zum Individualismus im Sinne von Eigenverantwortung, Unabhängigkeit und Selbständigkeit erzogen, als vielmehr zur Einordnung in das Ganze der jeweiligen Familie, Gruppe, Firma.
Beispiel für unterschiedliche Erwartungen:
Führungsverhalten:
Während sich ein deutscher Manager vor allem durch Anpacken Glaubwürdigkeit im Team verschafft, erwarten Inder von einem Vorgesetzten die respektgebietende Distanz eines Patriarchen. Ein Manager, der einen jovialen Umgang mit seinen Mitarbeitern pfl egt stößt dagegen auf Unverständnis.
Teamsitzungen:
Während in deutschen Teamsitzungen der Sachexperte, der in der Regel nicht der Chef ist, bei einem bestimmten Thema zuerst das Wort ergreift, äußert er sich in Indien erst dann, wenn er von seinem Vorgesetzten dazu aufgefordert wird.
Der Führungsstil, die Erfüllung der Rolle als Mitarbeiter und die jeweils erforderliche Qualifikation bilden in Indien ein in sich schlüssiges System: Ein indischer Mitarbeiter handelt innerhalb des ihm in der Hierarchie zugewiesenen Spielraums, dessen Größe durch die Höhe seiner Stellung exakt definiert ist, und dafür muss er fachlich qualifiziert sein und sich persönlich engagieren. Die Ausbildungen können also recht unterschiedlich sein, und die Beschäftigten werden dann je nach ihrer Qualifikation in das gesamte System eingebunden. Im beruflichen Umfeld drückt sich somit die erwähnte Rollenzuschreibung und Rollenkonformität in einer ausgeprägten Arbeitsteilung aus.
Bei all dem gilt es zu berücksichtigen, dass in Indien stets das Gesicht zu wahren ist. Dies gelingt, wenn erstens der Rangniedrigere die Erwartungen des Ranghöheren erfüllt und zweitens der Ranghöhere zugleich nur das erwartet, was der Rangniedrigere leisten kann. Dies ist ein hoher Anspruch an Führung in Indien, ein noch höherer an die westlichen Geschäftspartner, die als Kunden oder Auftraggeber die verlockenden indischen Rahmenbedingungen erfolgreich nutzen wollen.
Beziehungsorientierung und Vertrauensaufbau
“Contracts are for divorce – trust is for marriage.”
Wie bereits erwähnt ist Indien eine beziehungsorientierte Kultur. Beziehungsaufbau und -pflege spielen eine wichtige Rolle in der Gesellschaft. So sind Inder ständig dabei, neue Verbindungen zu schaffen und bilden daher innerhalb der Gesellschaft Splittergruppen, die aus einem weitläufigen Netzwerk an Kontakten aufgebaut sind. Begrüßungen und Treffen dauern deshalb oft lange, weilsich die einzelnen Personen verbal abtasten müssen, um sich ein Bild über dieWichtigkeit des Gegenübers zu schaffen. Das beginnt mit einfachen Fragen nach Wohngegend, Familie und Ausbildung und endet im geschickten Herausfinden, ob der andere well connected ist, also gute Beziehungen hat. Wichtig ist, dass man Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens kennt – wenn nicht persönlich, dann doch zumindest die Tante oder ein Cousin zweiten Grades. Ein weitläufiges, informelles Beziehungssystem dient dabei der Verbesserung der eigenen Machtbasis. Inder definieren sich und ihren Status daher unter anderem über ihr persönliches Netzwerk, und dafür investieren sie viel Zeit und Engagement. Wer viele wichtige Leute kennt, hat große Vorteile.
Wie in vielen asiatischen Ländern werden zum Beispiel neue Mitarbeiter oder Lieferanten oft nicht nach Leistung ausgewählt, sondern nach Verwandtschaft oder Freundschaft. Das wird in Indien nicht als Nepotismus verstanden, sondern beruht auf der Annahme: Wenn ich jemanden kenne, kann ich ihm eher vertrauen. Vertrauen gewinnt man nur durch kontinuierlichen persönlichen Kontakt. Das braucht seine Zeit: Man lädt sich ins Restaurant zum Essen ein, dann irgendwann nach Hause zur Familie und so weiter.
Vertrauen wird als Grundvoraussetzung für gute Zusammenarbeit und Erfolg gesehen. Erst wenn man weiß mit wem man es zu tun hat, kann man einschätzen, ob man ihm vertrauen kann und mit ihm zusammenarbeiten will. So ist der Aufbau eines funktionierenden Beziehungsnetzwerkes eine der größten Herausforderungen des indischen Arbeitslebens. Auf die Intensivierung von Kontakten wird viel Zeit verwendet. Dabei reicht es oft, wenn man von einem gemeinsamen Freund vorgestellt wird oder sich schon einmal auf einer Veranstaltung begegnet ist. In Indien ist es auch durchaus üblich, sich auch ohne konkreten Anlass mit potenziellen Kunden zu treffen, um sich schon im Vorfeld kennenzulernen, ein gewisses Vertrauen aufzubauen und dadurch einer späteren Zusammenarbeit den Weg zu ebnen. Die Entscheidung, mit wem man Geschäfte macht, hängt oftmals nicht von rationalen oder sachlichen Faktoren ab, sondern vielmehr davon, wie lange und gut man jemanden kennt, wie sehr man ihm vertraut und welche Erfahrungen man mit ihm gemacht hat.
Wie im vorigen Abschnitt bereits dargelegt wurde, benötigen indische Kollegen auch im Arbeits- und Projektalltag vor allem eine vertrauensvolle, persönliche Atmosphäre, um auf sachlicher Ebene Leistungen erbringen zu können. Hieraus ergibt sich eine unterschiedliche Wahrnehmung möglicher Konfliktfelder in der Zusammenarbeit: Während westliche Mitarbeiter vor allem Leistungsmängel, Zeitplanverzögerungen und Qualitätsprobleme offen ansprechen, neigen indische Kollegen dazu, sachliche Probleme herunterzuspielen und Fehler nicht einzugestehen. Für sie sind fehlender Respekt, mangelnde Führung und öffentliche Kritik weit größere Konfliktauslöser.
Periodisches Zeitverständnis
“Time is an illusion created by the human mind, while in reality both past and future are both simultaneously present.”
Rajesh Kumar and Anand Kumar Sethi
“Doing Business in India”
Zeit ist in Indien ein dehnbarer Begriff. Wer bereits Erfahrung in Besuchsreisen und Treffen mit indischen Geschäftspartnern hat, weiß, wovon die Rede ist. Es gibt immer ein Morgen. I.S.T. ist das Synonym für Indian Standard Time aber auch für Indian Stretchable Time.
Zeit wird in Indien nicht als etwas Absolutes gesehen. Im Gegensatz zu unserem westlichen Verständnis von Zeit als linearem Begriff, ist Indien von einem zyklischen Zeitverständnis geprägt, das den Kreislauf aller Dinge betont. Alles wiederholt sich. Die Vorstellung von Zyklen, sei es der Tages-, Jahres- oder Lebenszyklus, steht bei Indern daher sehr stark im Vordergrund. Inder denken deshalb eher an Phasen innerhalb dieser Zyklen als an konkrete Zeitpunkte. Für Inder ist es außerdem wichtiger, ob ihr Gesprächspartner jung oder alt ist oder ob der Termin morgens, abends oder zu einer bestimmten Jahreszeit stattfindet. Das genaue Datum oder die konkrete Uhrzeit des Treffens ist für ihn dagegen zweitrangig.
In den wichtigsten Sprachen Indiens, in Hindi, Bengali und Panjab, bedeutet ,kal’ einen Tag entfernt von heute. Kal kann damit für ,morgen’ und ‚gestern’ stehen. Wir bewegen uns also in einer Kultur, die für morgen und gestern nur ein einziges Wort besitzt. Auch für ‚übermorgen’ und ‚vorgestern’ wird das gleiche Wort – parson – verwendet. Dies verdeutlicht erneut die kreisförmige Vorgehens- und Denkweise in Indien.
Der indische Zeitbegriff ist somit ein konzentrischer und damit umfassender, der alle Eventualitäten des Alltags mit einzuschließen trachtet. Dies hat sicherlich auch damit zu tun, dass es in Indien oft schwierig ist, einen Plan genauestens einzuhalten, da sich einem dabei oft die schlechte Infrastruktur, die katastrophalen Verkehrsbedingungen in indischen Großstädten und sonstige, unvorhersehbare Hindernisse in den Weg stellen. Termine und Deadlines werden oft nur als grobe Richtlinien angesehen, die es einzuhalten gilt. Dementsprechend werden geschäftliche Termine in Indien oftmals nur bis auf weiteres vorgemerkt („tentative“ auf Englisch). Folglich gelten Verzögerungen und langwierige Prozesse auch nicht als negativ. Vielmehr sind Verschiebungen von Terminen Normalität in der indischen Geschäftskultur.
Zudem zeichnen sich Inder durch eine simultane Arbeitsweise aus und arbeiten meist parallel an mehreren Aufgaben. Sie sind daran gewöhnt, dass Arbeitsabläufe häufig unterbrochen werden und empfinden das nicht als Störung. Hier weisen Inder ein hohes Maß an Flexibilität und eine hohe Stresstoleranz auf. Hat eine Aufgabe hohe Priorität, wird keine Mühe gescheut.
Auch hinsichtlich Planung zeichnen sich Inder durch eine große Spontanität aus. Hier zeigt sich ihr großes Improvisationstalent. So planen sie eher kurzfristig und legen großen Wert darauf, sich ihre Flexibilität zu bewahren. Auf diese Weise ist man in einem Land, das auch heute von Unsicherheit und Ressourcenknappheit geprägt ist, am besten in der Lage, schnellstmöglichst auf veränderte Bedingungen zu reagieren.
Einschub:
Entweder-oder versus Sowohl-als auch
Westliche Manager denken sehr stark in Entweder-oder-Kategorien. Das Ziel ist, sich möglichst schnell auf eine eindeutige Option oder Verhaltensweise festzulegen und dann konsequent daran festzuhalten. Sich mehrere Optionen offenzuhalten oder seine Handlung flexibel zu ändern, empfinden viele als Entscheidungs- oder Führungsschwäche.
Inder denken dagegen eher in Sowohl-als-auch-Kategorien. So unterscheidet die westliche Managementliteratur zwischen Manager und Leader. Die indische Übersetzung von Leader lautet „raj rischi “. „Raj“ heißt so viel wie: Ein König muss richtig handeln und manchmal drastische Entscheidungen treffen. „Rischi “ bedeutet so viel wie: Ein weiser Führer, der weiß, was richtig ist, und Menschlichkeit in den Mittelpunkt stellt. Für westliche Manager deutet dies auf einen Widerspruch. Ein nach indischem Verständnis guter Manager kombiniert jedoch beides. Wenn er jemanden entlassen muss, warum kann er das dann nicht freundlich und höflich tun?
Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Improvisationstalent und die Fähigkeit, mit mehreren Optionen gleichzeitig umgehen zu können, sind daher Stärken der indischen Geschäftskultur.
Kontextabhängigkeit
“What goes around, comes around.”
Indische Weisheit
Nach hinduistischem Glauben befinden sich alle Mitglieder einer Gesellschaft in einer Art Abhängigkeit zueinander. Die ihnen zugewiesenen Rollen sind komplementär. Alle mit dieser Rolle verbundenen Rechte, Pflichten und Beschränkungen sind von einem unveränderlichen Gesetz vorgeschrieben und müssen bedingungslos eingehalten werden. Gemäß dem ausgeprägten Schicksalsglauben sind zudem alle Geschehnisse der Welt vorherbestimmt. So gehen Inder davon aus, dass die Ereignisse nicht vom Menschen beeinflusst oder verändert werden können. Die Lebensumstände eines jeden sind vielmehr durch seine Taten in einem früheren Leben bestimmt. Es ist die Pflicht eines gläubigen Hindu, dieses Schicksal klaglos zu akzeptieren und seine eigene Lebensaufgabe im jetzigen Leben zu erkennen und zu erfüllen, was sich positiv auf sein Karma auswirkt. Nur so kann er in seinem nächsten Leben aufsteigen und dem Ziel aller Hindus einen Schritt näher kommen: der Befreiung aus dem Kreislauf der Wiedergeburten und dem Erreichen von „moksha“ und damit der Erlösung. Er ist demnach für das, was in diesem Leben geschieht selbst verantwortlich, da es das Ergebnis seines Karma, also der Summe seiner guten und schlechten Taten ist. Hinter dieser Weltanschauung steht eine Jahrtausende alte Religion, die auch heute eine große Rolle im Leben der Inder spielt und ihr Denken und Handeln maßgeblich steuert.
Aus diesem Zusammenhang lässt sich auch der enorme Optimismus erklären, den die Menschen in Indien oft ausstrahlen. So scheint ein Inder jeder Situation etwas Positives abgewinnen zu können, geht er doch davon aus, dass alle Ereignisse in einem größeren Zusammenhang gesehen einen Sinn ergeben und letztendlich zu etwas Gutem führen.
Einschub: Die Rolle der Kasten in der indischen Gesellschaft
„It still determines who gets ahead and who does not for the majority of Indians.
Most Hindus would find it difficult to imagine a casteless social system. A glance at the matrimonial page of a newspaper is enough to confirm that. Even the ancient association of caste with color remains, and everyone wants a fair-skinned bride.”
Gitanjali Kolanad
Welche Rolle spielt das Kastensystem in der Interaktion mit Indern? Wer bereits mit Indern gearbeitet hat, weiß, dass die Antwort auf eine solche Frage davon abhängt, welche Inder man fragt. Insbesondere Vertreter der jüngeren, urbanen Generation, werden betonen, dass das Kastenwesen in der indischen Kultur nicht mehr sehr wichtig ist. Andere dagegen werden darauf verweisen, dass die Kasten immer noch Auswirkungen auf viele Bereiche des täglichen Lebens haben. So mag es verwundern, warum ein indischer Mitarbeiter befördert wird, wenn andere doch viel qualifizierter sind, warum einige Teammitglieder immer Kaffee machen oder warum manche Inder helfen, das Kopiergerät zu verschieben, während andere nur dabei stehen.
Generell lässt sich in heutiger Zeit eine allgemeine Nivellierung der Schranken wahrnehmen. Unter dem Einfluss der gesellschaftlichen Veränderungen durch Modernisierung, Alphabetisierung, demokratischen Ideen und dem Vorbild des westlichen Individualismus fallen die Kastenunterschiede weniger ins Gewicht als früher. So funktionieren moderne gesellschaftliche Organisationsformen vom Fußballclub bis zur politischen Partei ohne Kastengrenzen. Doch trotz der offi ziellen Anstrengungen, eine gerechtere Gesellschaft zu schaffen und für gleichere Chancen zu sorgen, dauert insbesondere auf dem Lande die Diskriminierung immer noch an.
Abbildung 1 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die wesentlichen Elemente der indischen Geschäftskultur:
Der indische Kommunikationsstil
„Gemeint ist nicht immer gesagt, gesagt ist nicht immer richtig gehört, gehört ist nicht immer richtig verstanden, verstanden ist nicht immer einverstanden.“
Konrad Lorenz
Als beziehungsorientierte Kultur ist das übergeordnete Ziel des indischen Kommunikationsstils das Erhalten und Stärken der persönlichen Beziehungen.
Wenn „Ja“ nicht „Ja“ bedeutet
In Indien ist es ein Gebot der Höflichkeit, dass das klare Wort „Nein“ nicht verwendet wird. Wie sagen Inder dann „Nein“? Indem sie nicht „Ja“ sagen, und ein positives Statement in einem Kontext, in welchem ein „Ja“ deutlich gewünscht oder erwartet wird, fehlt. Fragt man beispielsweise einen Inder nach dem Weg, wird er niemals sagen, dass er ihn nicht kennt. Eher wird er Ihnen einen falschen Weg erklären. Auch eine Bitte wird in Indien eigentlich niemals abgeschlagen. Meistens wird einem versichert, dass es „no problem“ ist. Dies bedeutet jedoch lediglich, dass derjenige sich bemühen wird, der Bitte nachzukommen, auch wenn er weiß, dass er sie vermutlich nicht erfüllen kann. Ein „Nein“ wird daher immer nur indirekt kommuniziert.
Konfliktvermeidung
Soziale Harmonie innerhalb einer Gruppe ist in Kulturen mit geringer Individualisierung immer bedeutsam. Das ist auch in Indien so: Man vermeidet Konflikte, mitunter auch schon das Benennen von potenziell konfliktträchtigenProblemen, solange es geht. Und wenn es nicht mehr geht, nähert man sich ihnen indirekt, symbolisch, abschwächend.Werden sie evident, dann werden sie nicht explizit verbalisiert, sondern als Fakt akzeptiert, um sich sofort einer Lösung zuzuwenden. Deshalb geben indische Kollegen potenzielle Probleme nicht gerne zu, kommunizieren sie aus westlicher Sicht nicht proaktiv oder rechtzeitig, und die westlichen Kollegen erkennen sie erst, wenn sie nicht mehr zu übergehen oder übersehen sind.
Konfliktvermeidung ist zudem ganz besonders bestimmend im Verhalten einer Person niedrigeren Ranges gegenübereiner höher stehenden Person: Letztere wird so gut wie nie etwas sagen, was die Erwartungen der ersten enttäuschen könnte (also widersprechen, Probleme benennen, Fehler diskutieren).
Konflikte können in der indischen Kultur folglich nur inoffiziell, im Vertrauen, auf der Basis einer tragfähigen Beziehung besprochen werden.
Vermeidung von Negativaussagen
Indirekt lassen sich schwierige Nachrichten auf zwei Arten kommunizieren: indem etwas nicht gesagt wird und indem Andeutungen gemacht und Hinweise gegeben werden, wie die nachfolgenden Beispieldialoge verdeutlichen.
Andrea: Ist es möglich, Sumitra, dass Dein Team am Samstag kommt?
Sumitra: Samstag?
Andrea: Ja. Nur für ein paar Stunden.
Sumitra: Aha.
Andrea: Nur um den Applikationstest zu beenden. Ram’s Team kommt auch. Es sollte also ziemlich schnell gehen.
Sumitra: Ja. Sie arbeiten ziemlich schnell.
Andrea: Also, was meinst Du, Sumitra?
Sumitra: Lass mich mein Team fragen und ich komme dann wieder auf Dich zu.
Andrea: O.k.
Aus indischer Sicht sticht hervor, dassSumitra während des Dialogs mehrmals die Möglichkeit hatte, zu sagen, dass sie am Samstag kommt, doch sie tut es nicht. Da Inder davon ausgehen würden, dass Sumitra auf die Bitte „Ja“ sagen würde, wenn sie dadurch Andrea die Antwort geben könnte, die diese hören möchte, weist die Tatsache, dass Sumitra nicht „Ja“ sagt, auf ein klares „Nein“.
Joachim: Wie steht‘s Kartik?
Kartik: Gut, gut.
Joachim: Sind wir noch im Plan?
Kartik: Oh ja. Wir arbeiten besonders hart an diesem Projekt.
Joachim: Toll. Meine Leute sind schon ganz gespannt, die neue Applikation zu sehen.
Kartik: Sicherlich. Wann erwarten sie die Applikation zu sehen?
Joachim: Ende der Woche, wie besprochen.
Kartik: Ah ja. Es ist eine ganz schön schwierige Arbeit geworden, nicht wahr?
Joachim: Ja, das trifft sicherlich zu. Danke für all Deine Hilfe, Kartik.
In diesem Dialog gibt es mehrere Andeutungen, dass Kartik nicht im Zeitplan liegt. Andeutungen für westliche Ohren; für Inder sind dies dagegen klare Feststellungen. „Wir arbeiten besonders hart an diesem Projekt“ ist eine. Aber auch die Frage „Wann erwarten sie die Applikation zu sehen?“ ist ein Hinweis (in dem Sinne, dass Kartik natürlich den Zeitplan kennt und mit dieser Frage auf subtile Art andeuten will, dass er zurück liegt).
Wer einen direkten und offenen Kommunikationsstil gewohnt ist, erkennt die indirekten Signale der indischen Geschäftspartner und Mitarbeiter oft nicht, so dass es zu Missverständnissen und Problemen kommt, wie Abbildung 2 verdeutlicht.
Was aus Sichtweise indischer Geschäftskollegen und Partner direkt und deutlich kommuniziert wurde, stellt aus westlicher Sicht noch stets eine indirekte Ausdrucksweise dar (wie auch im Beispieldialog zwischen Kartik und Joachim verdeutlicht). Es ist daher entscheidend für eine erfolgreiche Kommunikation mit indischen Geschäftspartnern und Kollegen, sich mit der indischen Kommunikationsweise vertraut zu machen, die Feinheiten der indischen Kommunikation herauszuhören und sensibel für nonverbale Signale zuwerden.
Tipps für den Umgang mit dem indischen Kommunikationsstil
1. Akzeptieren Sie niemals das Wort „Ja“ allein als Antwort. Achten Sie darauf, was die Person danach sagt.
2. Verwechseln Sie nicht das indische „Kopfwackeln“ (Den Kopf von einer Seite auf die andere zu wiegen) mit einem „Nein“. Es steht für „ich höre zu“ oder sogar „Ja“.
3. Versuchen Sie die verschiedenen Arten des indischen Nein-Sagens zu erkennen:
  • Überhaupt nicht zu antworten
  • Vermeidung der Frage oder Wechsel des Themas
  • Hinauszögern der Antwort: Kann ich auf Sie zurück kommen?
  • Wiederholung der Frage
  • Frage auf den Fragenden zurück spiegeln
  • Zögern vor der Antwort
  • Mit einem konditionalen „Ja“ antworten.
4. Achten Sie darauf, wie Inder Ihnen zu verstehen geben, dass sie im Zeitplan zurück liegen
  • Ständiges Ansprechen des Themas Zeitplan/Deadline.
  • Andeuten, dass der Zeitplan herausfordernd ist.
  • Nachfragen, ob der Zeitplan noch gut für Sie ist.
  • Nachfragen, ob alle Teile der Arbeit bis zur Deadline erledigt sein müssen.
  • Erwähnen, dass einige Teile des Projektes im Zeitplan sind.
  • Erwähnen, dass einige Mitarbeiter am Wochenende arbeiten.
  • Darauf verweisen, wie ein anderes Team kürzlich mehr Zeit für ein Projekt bekommen hat.
5. Achten Sie darauf, wie Inder Ihnen zu verstehen geben, dass etwas nicht möglich ist
  • Darauf verweisen, wie beschäftigt sie sind.
  • Die Antwort verschieben: Lassen Sie mich mein Team fragen. Ich komme dann wieder auf Sie zu.
  • Antwort mit einer Abstufung („qualifier“): Das könnte möglich sein. Wir werden unser Bestes geben.
  • Im ersten Moment zustimmen, und dann später das Thema wieder aufbringen.
6. Lernen Sie zu erkennen, wie Inder Sie um Hilfe bitten
  • Wiederholt erwähnen, wie beschäftigt sie sind.
  • Erwähnen, dass etwas länger als erwartet dauert.
  • Erwähnen, dass etwas sich als komplizierter herausgestellt hat als erwartet.
  • Über ein Team sprechen, dass kürzlich Hilfe brauchte und bekommen hat.
  • Über eine Situation in der Vergangenheit sprechen, in der sie Hilfe bekommen haben.
7. Achten Sie darauf, wie Inder negatives Feedback/Kritik auf einen Vorschlag von Ihnen formulieren:
  • Antwort vermeiden
  • Laute Stille
  • Eine Alternative vorschlagen
  • Ihre Meinung zu Ihrer eigenen Idee/ Ihrem eigenen Vorschlag erfragen
  • Einen kleinen, unwichtigen Teil Ihres Vorschlags loben
Umgekehrt empfinden Inder den westlichen Kommunikationsstil als direkt und beleidigend wie Abbildung 3 verdeutlicht. Kritik zu üben und klärungsbedürftige Punkte oder Probleme direkt anzusprechen, auf ihnen zu beharren und die jeweiligen Personen damit zu konfrontieren, wird daher im besten Falle als ungewohnt und unhöflich empfunden, kann aber auch als beleidigend und aggressiv wahrgenommen werden.
Hilfestellungen bei indirekter Kommunikation
Überprüfen Sie das Verständnis
Lassen Sie sich ständig Feedback geben, ob Ihr Gesprächspartner Sie richtig verstanden hat. Dabei ist es natürlich wichtig, kulturangemessen höflich und vorsichtig zu sein. Sie könnten sich beispielsweise folgendermaßen ausdrücken: „Es könnte sein, dass ich mich unklar ausgedrückt habe. Vielleicht könnten Sie mir noch einmal sagen, was Sie verstanden haben?“
Stellen Sie keine Suggestivfragen
Durch Suggestivfragen bekommen Sie die Antwort, die Sie gerne hören möchten.
Fragen Sie zuerst Ihren indischen Gesprächspartner , was er denkt
Der sicherste Weg, die unbefangene Meinung Ihrer indischen Gesprächspartner abzufragen, ist der, sie nicht von Beginn an mit dem eigenen Vorschlag zu konfrontieren. Indem man nach ihren eigenen Vorstellungen fragt, hört man zunächst ihre Meinungen zu einem Thema und kann dann verschiedene Ansätze diskutieren.
Führen Sie Gespräche unter vier Augen
In einem Gespräch unter vier Augen ist es für den indischen Gesprächspartner weniger unangenehm, offen auf Fragen einzugehen. Anders als in einer großen Runde, ist in einem vertrauten Gespräch die Gefahr des Gesichtsverlusts reduziert.
Letztendlich geht es darum, Ihre indischen Gesprächspartner besser kennen zu lernen. Nur so lässt sich ihr Verhalten besser verstehen. Dazu gehört auch sich klar darüber zu werden, mit wem Sie es zu tun haben, aus welcher gesellschaftlichen/ religiösen Schicht er/sie kommt, was sein/ihr Bildungshintergrund ist und welche Rolle Ihr Gegenüber damit in der Gesellschaft und in der Firma einnehmen.
Doch nun zurück zu dem anfangs vorgestellten Fallbeispiel. Ihnen ist beim Lesen sicherlich deutlich geworden, welche unterschiedlichen Werte, Denk- und Verhaltensweisen im Meeting von Herrn Gupta und Herrn Mayer aufeinandertreffen. Abbildung 4 fasst die wichtigsten Punkte zusammen.
    
Was jedoch können Herr Gupta und Herr Mayer nun tun, um sich im nächsten Treffen besser zu verstehen?
Ausblick – Eine indische Parabel
“The born traveler – the man who is without prejudices, who sets out wanting to learn rather than to criticize, who is stimulated by oddity, who recognizes that every man is his brother, however strange and ludicrous he may be in dress and appearance – has always been comparatively rare.”
Hugh and Pauline Massingham,
“The Englishman Abroad“
Den typischen Inder gibt es nicht, da das Land extrem vielfältig ist. So werden Sie in Ihren Begegnungen in Indien jedes Vorurteil bestätigt finden – bei genauerer Betrachtung aber auch das Gegenteil. Abschließen möchte ich mit der bekannten indischen Fabel vom Elefant und den fünf Weisen:
Es waren einmal fünf weise Gelehrte. Sie alle waren blind. Die Gelehrten wurden von ihrem König auf eine Reise geschickt, um herauszufinden, was ein Elefant ist. So machten sich die Blinden auf die Reise nach Indien. Dort wurden sie von Helfern zu einem Elefanten geführt. Die fünf Gelehrten standen nun um das Tier herum und versuchten, sich durch Ertasten ein Bild von dem Elefanten zu machen. Als sie zurück zu ihrem König kamen, sollten sie ihm nun über den Elefanten berichten. Der erste Weise hatte am Kopf des Tieres gestanden und den Rüssel des Elefanten betastet. Er sprach: „Ein Elefant ist wie ein langer Arm.“ Der zweite Gelehrte hatte das Ohr des Elefanten ertastet und sprach: „Nein, ein Elefant ist vielmehr wie ein großer Fächer.“ Der dritte Gelehrte sprach: „Aber nein, ein Elefant ist wie eine dicke Säule.“ Er hatte ein Bein des Elefanten berührt. Der vierte Weise sagte: „Also ich finde, ein Elefant ist wie eine kleine Strippe mit ein paar Haaren am Ende“, denn er hatte nur den Schwanz des Elefanten ertastet. Und der fünfte Weise berichtete seinem König: „ Also ich sage, ein Elefant ist wie ein riesige Masse, mit Rundungen und ein paar Borsten darauf.“ Dieser Gelehrte hatte den Rumpf des Tieres berührt. Nach diesen widersprüchlichen Äußerungen fürchteten die Gelehrten den Zorn des Königs, konnten sie sich doch nicht darauf einigen, was ein Elefant wirklich ist. Doch der König lächelte weise: „Ich danke Euch, denn ich weiß nun, was ein Elefant ist: Ein Elefant ist ein Tier mit einem Rüssel, der wie ein langer Arm ist, mit Ohren, die wie Fächer sind, mit Beinen, die wie starke Säulen sind, mit einem Schwanz, der einer kleinen Strippe mit ein paar Haaren daran gleicht und mit einem Rumpf, der wie eine große Masse mit Rundungen und ein paar Borsten ist.“ Die Gelehrten senkten beschämt ihren Kopf, nachdem sie erkannten, dass jeder von ihnen nur einen Teil des Elefanten ertastet hatte und sie sich zu schnell damit zufriedengegeben hatten.
Verfasser unbekannt
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Erfolg bei der Entdeckung des indischen Elefanten. Geschäftserfolg in Indien ist von der Entwicklung einer kulturellen Sensibilität abhängig. Nur wenn Sie sich dem indischen Elefanten aus verschiedenen Perspektiven nähern, wird sich Ihnen das ganze Bild erschließen.
Weiterführende Literatur:
Davies, Paul (2004), What’s This India Business. Offshoring, Outsourcing and the Global Service Revolution, London, Nicholas Brealey Publishing.
Kolanad, Gitanjali (2005), Culture Shock: India, Singapore, Marshall Cavendish.
Klinger-Paul, Cosima (2006): Business-Guide Indien: Ohne Chaos keine Schöpfung, Deutscher Wirtschaftsdienst.
Storti, Craig (2007), Speaking of India. Bridging the Communication Gap When Working With Indians, Boston, Intercultural Press.
Wolpert, Stanley (2005), India, Berkeley, University of California.

 

5/2008

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